<連載>経営戦略としてのワーク・ライフバランス

最終回 どうやって、コミュニケーションを改善していくか?

働き方の見直しを拒むものはなにか?

 働き方を見直していくと、取り組む部署によって進みが全く異なります。進みの遅い部署に共通していること、それは「コミュニケーション不全」です。コンサルティング現場を見て辿り着いた結論は「コミュニケーションの改善こそがさまざまな問題の解決の第一歩となる」ということです。連載最終回となる今回はコミュニケーション不全の解決方法について見ていきます。

コミュニケーションの改善はなぜ大切なのか?

 コンサルティングの現場で、私達は部署のメンバーに問題の原因や解決策を尋ねます。興味深いのが、口頭で尋ねると話してくださらないのに、「付箋に書いてみましょう」と促すと沢山の考えを書いてくださるのです。これは1社だけの話ではなく多くのクライアント企業において見られる傾向です。つまり、アイデアや考えは個々人に眠っているのに、出すことを躊躇しているのです。普段からコミュニケーションが取れていないとメンバーは意見を言うことにブレーキを踏みます。「リーダーが意見を先に言うために、考えることを放棄するようになった」「発言をすると批判されるため、発言は控えた方が得だという文化がある」など原因はさまざまですが、心のブレーキを取り除く必要があるのです。

 マサチューセッツ工科大学のダニエル・キム教授が唱えた「組織における成功の循環モデル」(図1)から、組織の成果を高めるためには、コミュニケーションを改善することの大切さが分かります。
「関係の質」が高まるとは、相手を尊重し互いに信頼する状態になることを指します。日頃から立場に関係なくコミュニケーションを取ると「思考の質」が向上。自分だけでなく他のメンバーのことにまで視野が広がり「行動の質」が高まります。行動が変われば、当然結果に繋がります。「結果の質」が高まれば、より互いの貢献に目が向き信頼関係が深まり、さらに「関係の質」が向上するという好循環に入ります。

 一方で「結果の質」から求め始めると、組織内に対立や責任のなすり付け合いが生じ「関係の質」が低下します。すると狭い視野のまま考えることを放棄し受け身となり「思考の質」が低下。受け身であるために自発的行動がなくなり「行動の質」も低下し、最終的には「結果の質」がさらに低下するという悪循環に入るのです。

 では、コミュニケーションを改善するためにはどうすればよいのか、手法を見ていきます。世の中に数え切れないほどの手法がありますが、本稿ではコンサルティングを通じて組織内のメンバーの信頼関係構築において効果的だった3つの取り組みを紹介します。

コミュニケーションを改善するために―①互いに感謝を伝える「ありがとうカード」

 やり方は簡単。自分以外のメンバーの貢献と感謝の気持ちを紙に綴ります。カードを使ってもよいですし、大きめの付箋を使用しても構いません。これらを声に出して読み上げて渡すことで、承認されていることが受け取り手に伝わります。表彰制度との違いは、スポットライトが特定の人だけでなく全員にあたる点です。この取り組みを行おうとすると大抵「恥ずかしい」という反応をいただくのですが、やってみると年代に関係なくみな嬉しそうに「こんなに自分のことを見てくれているとは思わなかった」「チームのためにより頑張ろうと思えた」といった感想を教えてくれます。全員が集まる会議で、四半期もしくは半期に1度のペースで行ってみてください。

コミュニケーションを改善するために―②立場の垣根をなくす「強み・弱みフィードバック」

 互いの信頼関係をある程度築くことができた後には、率直にフィードバックをしながら互いの成長により寄与するという、深いコミュニケーションを取っていきましょう。やり方は①と似ています。大きめの付箋を1人につき2枚用意します。1枚には強みを、もう1枚には弱みを書きます。①と大きく異なるのは他のメンバーだけでなく、自分自身についても付箋を書き、自己開示していく点です。書いた後には、声に出して読み合います。
自身の考えと他の人からの見え方にはギャップが存在していることも。自身と他人のフィードバックを見比べることにより、ジョハリの窓(図2)でいう「開放の窓」の領域を広げることに繋がり、より誤解の少ない円滑なコミュニケーションを取ることに繋がります。

コミュニケーションを改善するために―③互いに支援しあう「3人コーチング」

 フィードバックをするだけでなく、互いに支援し合うことでより信頼関係が深まります。②で知った周りからの期待を踏まえ、ワークとライフでの目標・達成のためのアクションを考えていきます。そのアクションの実施をサポートするためにも立場の違うメンバー3名でグループを作り、2週に1度程度のペースで互いにコーチングしあうのです。アクションの進捗確認だけでなく行き詰っている場合には、解決策を一緒に検討していきます。2人ではなく3人で組むことにより、上司と部下といった画一的な関係性にはならず、よりフラットな関係のまま互いのアクションを応援することができるのです。(なお、弊社ではランチ時間に実施しています)

 コミュニケーションの改善と聞くとあたり前のこと過ぎて取り組む必要がないと感じられないかもしれません。また、気恥ずかしさから取り組みを進めることに躊躇される方もいらっしゃるかもしれません。しかし、気持ちのハードルを乗り越えて着手すれば、"同僚"が気心の知れた"仲間"となり、組織内の関係が強固になるため、仕事がより楽しいものになっていきます。

 連載のタイトル「経営戦略としてのワーク・ライフバランス」と聞くと大それたことをしなければと感じられるかもしれません。しかし、どんな取り組みも初めは勇気を持って小さな一歩を踏み出すことから始まります。本稿やこれまでの連載の中で何か1つでも気になる取り組みがあれば、ぜひ試してください。その一歩が効率的な働き方に、ひいては組織のワーク・ライフバランスの実現へと繋がっていきます。

著者紹介
村上 健太

株式会社ワーク・ライフバランス ワーク・ライフバランスコンサルタント

村上 健太(むらかみ けんた)

【経歴】

2008年 SBI損害保険株式会社入社 管理本部配属。
2012年 株式会社ワーク・ライフバランスに参画。
仕事を抱え込む傾向にある長時間労働のクライアントに対し、効果的なアドバイスを行うことで定評がある。
http://www.work-life-b.com/

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